Tercio Borlenghi Junior

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7 maneiras que todos podem cortar custos da cadeia de suprimentos

Tercio Borlenghi Junior compartilha notícias sobre Sypply Chain.
De http://www.supplychainquarterly.com/topics/Strategy/scq201102seven/

Por Rob O’Byrne | A partir do trimestre 2 edição de 2011

Você não precisa ser um gigante corporativo para economizar muito em custos de cadeia de suprimentos. Estas sete áreas oferecem oportunidades de poupança significativas para empresas de todos os tamanhos e em todas as indústrias.

Lucros para a sua empresa pode foguete para cima se você conseguir economia suficiente nos custos da cadeia de suprimentos. Não é incomum para um esforço concertado para obter uma economia anual de entre US $ 2 milhões e US $ 10 milhões, dependendo do tamanho da empresa.

Para atingir esse grau de poupança, porém, você tem que saber onde procurar. Como este artigo irá discutir, existem sete áreas que oferecem consistentemente oportunidades de economia de custos da cadeia de suprimentos para empresas de todos os tamanhos e em todas as indústrias. Como essas sete oportunidades se aplicam a quase todos os aspectos do gerenciamento da cadeia de suprimentos, você pode ser sistemático em sua abordagem de melhoria. Isso é importante, dado o amplo escopo da cadeia de suprimentos, que se estende além de sua empresa para incluir fornecedores e clientes. Uma abordagem sistemática também é importante por causa das exigências variáveis ​​que os gerentes da cadeia de suprimentos devem gerenciar: grande volume e pequeno volume; Grandes encomendas e pequenas encomendas; Partos frequentes e menos frequentes; Necessidades especiais de manuseio; controle de temperatura; Cidade e país locais … ea lista continua.

Antes de olhar para as oportunidades de economia de custos da cadeia de suprimentos, considere o seguinte: O escopo e a variabilidade das atividades da cadeia de suprimentos significa que qualquer pessoa que está no negócio para obter lucro precisa entender o “custo de servir” para os diferentes tipos de clientes E os diferentes tipos de produtos e serviços que sua empresa oferece a eles. Aqui estão apenas três exemplos que mostram como o custo da cadeia de suprimentos para atender os clientes varia de acordo com o tipo de negócio:

Cimento. A entrega de produtos de construção, em especial a obras, é complexa. Muitas vezes, os prazos de entrega devem ser precisos, uma vez que os trabalhadores e os equipamentos são reservados para um período de tempo específico para lidar com a entrega.

Supermercados. Muitas vezes existem restrições não apenas para o tempo de entrega, mas também para a configuração do produto. Muitos supermercados exigem apenas um produto por palete.

Entrega ao domicílio. A distribuição é potencialmente complexa e onerosa, não só porque o tamanho eo valor da ordem podem ser bastante baixos (e, portanto, o custo de distribuição como percentual das vendas é alto), mas também porque o cliente muitas vezes não está em casa. Isso leva a redelivery e ainda mais custo.

Como a variabilidade vista nestes exemplos sugere, é fundamental que você primeiro compreender a dinâmica de sua base de clientes para que você possa projetar a sua oferta de serviços para atender às suas necessidades a um custo razoável. Se você não identificar as necessidades do cliente corretamente, você fornecerá o serviço errado com o custo errado. O perigo é, então, que seus clientes vão deixá-lo ou você vai à falência ou ambos.

Com uma abordagem sistemática e uma compreensão do seu custo para servir em mente, vamos considerar as sete áreas que consistentemente oferecem oportunidades de economia de custos para cada empresa, não importa quão grande ou pequeno.

1. Atendimento ao cliente

Dê aos clientes o que eles realmente querem, não apenas o que você acha que eles querem.

Os requisitos de seus clientes devem moldar sua estratégia e estrutura da cadeia de suprimentos. É uma aplicação direta de princípios de marketing: fornecer aos clientes o que eles precisam e evitar adicionar custos para coisas para as quais eles não vêem valor. Embora isso pareça simples, exemplos reais de empresas que obtê-lo de volta para a frente são numerosos. Aqui estão alguns que eu tenho observado.

Exemplo 1: Uma empresa forneceu entrega no dia seguinte a todos os seus clientes, embora nem todos os clientes precisassem ou quisessem. A empresa estava desperdiçando dinheiro em transporte expresso “overservicing” algumas de suas contas.

Exemplo 2: “Na segunda-feira entregamos para o Norte, na terça-feira entregamos para o Ocidente, na quarta-feira entregamos para o Oriente, na quinta-feira entregamos para o Sul … e na sexta-feira fazemos entregas de emergência! O distribuidor de produtos para automóveis que seguiu esta prática não tinha nenhuma política de atendimento ao cliente ou disciplina, e sacrificou a satisfação do cliente por sua própria facilidade de planejamento de transporte.

Exemplo 3: Para pacificar clientes chamando com queixas, um distribuidor deu-lhes entrega gratuita. A perda de receita para o distribuidor ao longo de um ano chegou a US $ 500.000. Tanto o distribuidor como seus clientes teriam sido melhores se o distribuidor tivesse eliminado as queixas, assegurando que os problemas subjacentes não voltassem a acontecer.

É importante lembrar que quando os clientes vêem o valor em um determinado nível de serviço, eles esperam pagar por ele – de fato, eles estarão felizes em pagar por ele quando ele os ajuda a administrar seus próprios negócios melhor. Certifique-se de toda a sua organização entende isso, para que os benefícios de alinhar o serviço ao cliente para os requisitos do cliente pode ser alcançado: mais vendas, mais lucros e mais fidelidade do cliente.

2. Estratégia da cadeia de abastecimento

Os objetivos devem conduzir a estratégia, ea estratégia deve conduzir táticas-não o reverso.

Depois de ter uma compreensão clara das necessidades de seus clientes, você pode passar para a definição de uma estratégia de cadeia de suprimentos que irá atingir seus objetivos de negócios, ao mesmo tempo, cumprir a sua promessa de serviço ao cliente.

Se você está se perguntando se sua própria empresa tomou a abordagem certa, pergunte a si mesmo se algum dos seguintes problemas estiver ocorrendo:

Você não tem uma estratégia de cadeia de suprimentos documentada ou geralmente entendida.
Sua empresa pensa que a “cadeia de suprimentos” está restrita a um ou dois departamentos funcionais (por exemplo, compras e manufatura) em vez de envolver a empresa em geral (incluindo logística, marketing, vendas, pesquisa e desenvolvimento, etc.).
Há insatisfação interna e externa dos clientes em relação aos custos e serviços.
Muitos projetos da cadeia de suprimentos são gerenciados em “silos”, o que significa departamentos funcionais individuais.

Uma estratégia de cadeia de suprimentos é uma coisa viva. Ele deve ser adaptável e mudar para atender às necessidades de negócios e clientes em constante evolução, e precisa ser flexível o suficiente (ou pelo menos encorajar flexibilidade suficiente) para conduzir decisões táticas e operacionais ótimas. No entanto, independentemente da fase em que está, uma estratégia de cadeia de suprimentos também precisa ser clara e precisa. Se for, então você pode imediatamente decidir se deve tomar uma determinada ação perguntando a si mesmo: “isso se encaixa com nossos imperativos estratégicos?”

Quando seus imperativos estratégicos são definidos corretamente e suas táticas e operações correspondem a esses imperativos, então você evitar desperdiçar dinheiro em ações que não fazem uma contribuição relevante para sua linha de fundo.

3. Planejamento de vendas e operações (S & OP)

Comece seu processo direito primeiramente, e defina seus sistemas depois.

O S & OP é um processo que compartilha informações e reúne pessoas em um plano único e estruturado, definido em todos os departamentos funcionais. Muitas vezes as pessoas confundem o S & OP com ferramentas de software complexas e caras, mas o processo vem primeiro, não o sistema. Se você não pensou fora seu processo corretamente, então mesmo o software o mais caro no mundo não o conservará.

O S & OP é um conceito simples, mas não é fácil de executar. Os sinais de que você pode ter um problema com seu processo S & OP incluem:

Altos níveis de estoque “SLOB” (SLow moving OBsolete)
Mudanças freqüentes em seu plano de demanda e programação mestre de produção
Proliferação selvagem de SKUs (stock-keeping units)
Excesso de stockouts
Fraca precisão de previsão – ou nenhuma previsão

Melhorar a situação às vezes pode ser surpreendentemente simples. Para um distribuidor de peças de automóvel, por exemplo, uma pequena mudança no seu algoritmo de previsão revelou-se um grande passo em frente, apesar de ainda estar usando uma grande quantidade de planilhas para prever a demanda por mais de 20.000 unidades de estoque (SKUs).

Para outras empresas, a solução pode ser mais complexa, começando com o desenvolvimento de horizontes de planejamento de longo prazo, categorizando produtos por volume de vendas e estabelecendo “cercas temporárias” para a produção (rolando prazos para determinar se as mudanças ainda podem ser feitas às previsões de vendas ou Se os planos de compra e produção não puderem mais ser alterados).

Que tipo de benefícios relacionados aos custos você pode esperar quando você consegue o sucesso com seu processo de S & OP? Os benefícios incluem melhor disponibilidade e voltas de estoque; Menos “combate a incêndios” e aceleração; E, naturalmente, melhores vendas e lucros.

4. Projeto de rede da cadeia de suprimentos

Mantenha os custos baixos e a confiabilidade ao projetar sua rede para minimizar o manuseio do produto.

Pense na forma de sua rede de cadeia de suprimentos físicos como sendo determinada por dois “bookends”: seus clientes e seus fornecedores. Sua base de clientes eo serviço que você fornece a eles em uma extremidade ea localização de seus fornecedores na outra ditar onde você armazenar ações para atender seus clientes. Quanto mais confiável for a rede – por exemplo, porque os fornecedores estão mais distantes, por exemplo -, mais estoque deve ser mantido em sua rede para garantir a continuidade do serviço.

Mas isso é algo que você quer evitar, porque um dos requisitos mais importantes para uma rede de distribuição eficiente e econômica é minimizar o manuseio do produto. Cada “toque” entre o ponto de fornecimento eo cliente incorre em custos e aumenta o risco de erros e danos. Design de rede inadequada pode levar a manipulação excessiva, muitos locais de estoque e má utilização de seus centros de distribuição. Os resultados são altos custos de distribuição e mau atendimento ao cliente.

O plano para alcançar um projeto que minimiza “toques” ao atender aos compromissos de serviço pode ser resumido sucintamente desta forma:

Estabelecer ofertas de serviço ao cliente (seu primeiro “bookend”)
Locais de clientes e prazo de entrega
Expectativas de serviço
Estabelecer pontos de fornecimento / lead times (seu outro “bookend”)
Identificar o desempenho atual da rede
Custos das instalações
Custos de inventário
Custos de transporte (entrada e saída)
Desempenho do serviço
Testar e quantificar alternativas para redes de menor custo
Considere a transformação da rede, se o benefício for suficientemente grande

Para conseguir até a revisão mais simples de uma rede de cadeia de suprimentos, é necessário um software de modelagem de rede e uma análise cuidadosa. Ferramentas analíticas apropriadas permitirão testar uma ampla gama de opções de custo e serviço para garantir que você use redes ótimas e que sensibilidade, tais como aumentos de demanda, aumentos de custo de combustível ou alterações na oferta de serviço ao cliente sejam verificadas.

5. Outsourcing

Tercio Borlenghi Junior anuncia entrada em Supply Chain.
Ambas as partes podem beneficiar de uma parceria saudável e pró-activa.

Oitenta e cinco por cento ou mais das empresas terceirizam parte de sua operação ou gerenciamento da cadeia de suprimentos. As duas funções que são terceirizadas com mais freqüência são armazenagem e transporte. Uma razão comum para isso é que a gerência acredita que a empresa vai economizar dinheiro por terceirização. Este não é sempre o caso, naturalmente, mas a economia de custo pode vir aproximadamente se o fornecedor de serviço for mais eficiente ou hábil em executar os serviços requeridos do que a companhia é.

Além de poupar dinheiro, outras razões incluem:

O serviço terceirizado não é fundamental para o negócio e uma “distração” para a gestão.
As operações estão se expandindo rapidamente ea terceirização fornece um meio eficaz de acessar rapidamente mais espaço, tecnologia ou outros recursos.
O negócio requer um grau de flexibilidade em recursos e uma estrutura de custos mais variável, seja em número de recursos ou tipo.
O negócio precisa de acesso a habilidades especializadas, equipamentos ou tecnologia e não quer investir nesses ativos diretamente.

O elemento mais importante para obter direito é a especificação de serviço, que inclui elementos como a freqüência eo volume de entrega, quaisquer condições especiais, como embalagem, manipulação e controle de temperatura, e assim por diante. O passo inicial de definir esta especificação de serviço é tipicamente suficiente para evitar a maioria dos problemas de terceirização, como custos mais altos do que o esperado, mau atendimento ou expectativas desalinhadas.

Uma relação de terceirização bem-sucedida é caracterizada por ambas as partes obtendo o que querem através de uma parceria saudável e pró-ativa. Como cliente, você obtém um serviço consistente a um custo dentro das expectativas (ea possibilidade de um custo geral mais baixo) e seu provedor de serviços faz as margens de lucro esperadas.

6. Utilização de activos

Obtenha mais produtividade com menos recursos.

Como regra geral, quanto mais recursos você pode usar em qualquer período de 24 horas, melhor. Os ativos subutilizados, como frotas de veículos, instalações ou inventário, significam ineficiência e baixo retorno sobre o investimento. Alterar a maneira como os ativos são usados ​​ou se eles são de propriedade ou alugados podem resolver esses problemas, como mostram os exemplos a seguir:

Em vez de fazer entregas matutinas e deixar suas frotas de caminhões ociosas pelo resto do dia, algumas padarias usam menos caminhões e espalham suas entregas ao longo do dia. Os supermercados obtêm periodicamente “top-ups”, empresas de serviços alimentares podem receber entregas mais tarde no dia, e alguns clientes podem estar dispostos a tomar partos à noite.
Um grande varejista terceirizou sua frota de entrega, que entregava mercadorias de seus centros de distribuição para suas lojas. A estrutura tarifária original era uma “taxa de caminhão”: para cada veículo que executou entregas, uma taxa fixa foi paga independentemente de quão cheio era. Isso dificilmente encorajou a empresa de transporte a utilizar a frota de forma eficiente. Agora, a taxa foi alterada para uma taxa de palete; A eficiência da frota subiu e os custos para o varejista caíram.
Um fabricante de bebidas muito grande experimenta um pico no negócio no Natal. A provisão de capacidade de armazém suficiente para acomodar esse pico dentro de sua própria rede significaria uma utilização de espaço muito baixa em outras épocas do ano. Durante o acúmulo de Natal, portanto, aluga capacidade de armazenagem adicional para lidar com o pico sazonal. Só paga pela capacidade extra que necessita por um mês ou dois, em vez de durante todo o ano.

7. Medição de Desempenho

Medir o que é estrategicamente importante para que você possa gerenciá-lo e melhorá-lo.

O que realmente importa para o seu negócio é a sua cadeia de suprimentos “fim do jogo” objetivos. Isso é o que você precisa para gerenciar, regularmente e consistentemente, para que você possa definir metas realistas para a melhoria. Em seguida, você escolhe os indicadores de desempenho-chave (KPIs) correspondentes que permitem que você avalie seu desempenho em comparação com seus destinos. Você também incorporá-los na cultura de sua organização, com a clara compreensão de que eles estão lá para servir seus objetivos, e não o contrário.

Diferentes organizações terão KPIs diferentes. O que funciona bem para um pode não ser relevante para outro, então resista à tentação de copiar o que outra empresa usa. Passar pelo processo de definição de seus próprios objetivos e metas e, em seguida, definir KPIs que lhe dão a medida certa do seu próprio desempenho.

Você saberá se você tem KPIs de cadeia de suprimento bom quando as seguintes são verdadeiras:

Os KPIs são reconhecidos em sua organização como “significativos e relevantes”.
Os KPIs são rastreados e compreendidos em todos os departamentos funcionais.
Os KPIs são usados ​​para focar e melhorar o desempenho.
E último – mas não menos importante – o desempenho da cadeia de suprimentos está melhorando!

O desempenho melhorado da cadeia de fornecimento significa que você obtém um melhor retorno sobre seu investimento – ou um desempenho semelhante ao anterior, mas por menos dinheiro.

Princípios básicos ainda se aplicam

Na minha experiência, quando as empresas se concentram nestas sete áreas de gerenciamento da cadeia de suprimentos, muitas vezes eles facilmente descobrem significativas economias de custos. Nem todas estas áreas podem precisar de “fixação” em seu próprio negócio. No entanto, em quase todas as empresas, pelo menos dois ou três são susceptíveis de valer a pena investigar para a melhoria potencial. Independentemente das áreas em que você escolher concentrar-se, os princípios mais básicos de um gerenciamento efetivo da cadeia de suprimentos ainda se aplicam: compreensão das necessidades do cliente, definição dos objetivos e estratégia corretos da empresa, execução dessa estratégia e medição dos resultados para poder Melhorar continuamente todo o processo.

Extraído por permissão do próximo livro Segredos da Cadeia de Fornecimento: O guia número um para salvar seus milhões de negócios, por Rob O’Byrne, a ser publicado em julho de 2011 pela Global Publishing Group (Austrália).

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